Teorie motivace zaměstnanců: praktická ochutnávka, ne skripta

Než se pustíme do konkrétností ve velkém přehledu odměňování zaměstnanců, připomeneme si trochu teorie. Nebojte, nebudeme popadesáté vysvětlovat Maslowovu pyramidu. Pokud bezpečně poznáte rozdíl mezi motivem, stimulem, motivátorem a hygienickým faktorem, mrkněte na slovníček zrádných HR pojmů a pak skočte rovnou na odměňování. Vy ostatní si pojďte osvěžit znalosti o růstovém myšlení, ikigai a dalších konceptech.

Motivace není nucení

„Motivuj ho, ať to udělá,“ často slýcháme od odborníků i v běžném hovoru. Často ve smyslu: „Donuť ho, ať to udělá.“ V tom případě ale slovo „motivovat“ funguje jako pouhý eufemismus namísto svého pravého významu.

Motivy jsou totiž VNITŘNÍ psychologické popudy nebo síly, které jsou příčinou jednání jedince a které sledují určitý cíl. Takovým cílem je vždy nasycení nějaké potřeby, a tedy uspokojení jedince. Motivace vždy musí vycházet ze samotného jedince, nikoliv zvenku.

Vnější vlivy a (manažeři) můžou maximálně poskytovat stimuly, na základě kterých si zaměstnanec vytvoří motivaci sám, i kdyby jen podvědomě.

Rozdíl mezi motivem a stimulem

Stimul je podnět způsobující změny v motivaci jedince. Působí pouze krátkodobě. Například učitel pohrozí: „Kdo při hodině promluví, nepojede na výlet.” Třída ztichne. Ale jakmile učitel z místnosti odejde, ozve se jekot. Kdyby děti vnitřně souhlasily s tím, že je potřeba být ticho (měly motivaci), nebude na učitelově přítomnosti záležet.

Princip stimulace je celkem jednoduchý. Atraktivní odměny jsou nabídnuty výměnou za výkon. Nevýhodou je, že výkon probíhá, pouze dokud stimuly působí. Jakmile přestanou působit, končí také výkon. Pomocí stimulů sice někoho přesvědčíte, aby něco udělal, ale bude to fungovat jen na určitý čas. Pak musíte buď změnit (přidat) stimuly, nebo vyměnit člověka. 😅

Motiv funguje bez dalších zásahů až do doby, než je dosaženo cíle. Je však oproti stimulu mnohem komplexnější.

Zdroje motivace

Zdrojem motivace jsou potřeby, tedy nedostatek něčeho, co je pro člověka důležité.

• Primární potřeby se pojí s biologickou podstatou člověka. Konkrétně se jedná o dýchání, jídlo a pití. Tyto potřeby musí být vždy naplněny jako první.
• Sekundární potřeby vyplývají z toho, že člověk je tvor společenský. Příkladem je potřeba lásky, dominance nebo seberealizace.

Když mluvíme o potřebách, je důležité si uvědomit, že užitek z každé další spotřebované jednotky je menší než z té předchozí. Proto je funkce celkového užitku rostoucí s klesajícími přírůstky a funkce mezního užitku (užitek z jednotky) je klesající.

Polopaticky řečeno: Když máte hlad, první knedlík vám přinese velký užitek, třetí už menší a šestý už možná žádný nebo dokonce záporný, protože vás začne bolet břicho.

Cíle motivace zaměstnanců

Celkově cílem motivace zaměstnanců je získat maximální užitek z využívání stávající pracovní síly, která zlepšuje celkovou výkonnost a návratnost investic do podniku. Čtěte 5 důvodů, proč motivovaní zaměstnanci přinesou firmě konkurenční výhodu.

Komplexního cíle (maximalizace užitku) lze dosáhnout různými kombinacemi menších cílů. Zpravidla u každého cíle volíte mezi alespoň dvěma způsoby, jak jich dosáhnout.

Rozdíly jsou patrné zejména (ne výhradně) v těchto případech:

• Zkušenost zaměstnanců: některé firmy raději najímají málo zkušené lidi a vyškolí je samy, jiné vůbec juniory nepřijímají a spoléhají na to, že přetáhnou talenty od konkurence.
• Loajalita zaměstnanců: firmy si buď zakládají na tom, že u nich zaměstnanci zůstávají i desítky let, plánují jim rozvoj i vnitřní mobilitu, jiné potřebují zaměstnance jen v určité fázi kariéry a počítají s tím, že se časem přesunou jinam.
• Retence zaměstnanců: některé firmy vynakládají velké úsilí na udržení zaměstnanců, zvyšují mzdu, přidávají bonusy, vycházejí vstříc, jiné raději zdroje investují do náboru nového zaměstnance.

Všeobecně však platí, že nábor nového zaměstnance je poměrně drahá záležitost, takže je potřeba fluktuaci zaměstnanců limitovat.

Pro TIP

Motivaci a angažovanost v týmu pomáhá udržet projektový nástroj.

Jak projektový nástroj pomáhá motivaci?

• Transparentnost a efektivní komunikace: Díky přehledným procesům, úkolům a termínům členové týmu lépe rozumí své úloze a otevřeně komunikují.
• Sledování postupu: Členové týmu vidí, jak jejich práce přispívá k celkovému úspěchu projektu.
• Automatizace úloh: Šetří pracovníkům čas a nechává je soustředit se na kreativnější, tedy zábavnější úkoly.
• Zpětná vazba a ocenění: Rychlá a průběžná zpětná vazba může pomoci zaměstnancům růst a zlepšovat se. Ocenění jejich úspěchů může zvýšit jejich motivaci.
• Sebeřízení: Pracovníci si sami řídí čas a úkoly, takže zažívají větší míru svobody.

Hygienické faktory nejsou jen o čistotě

Vaši zaměstnanci dostávají včas výplatu, na pracovišti je čisto a panují dobré vztahy. Tak proč s motivací bojujete? Možná proto, že vyjmenované faktory patří mezi hygienické, neboli mezi nemotivátory. Pokud by nefungovaly, zaměstnanci by byli naštvaní a pravděpodobně by se ohradili, ale když fungují, berou to jako samozřejmost.

Motivátory mají přímý vztah k práci a její náplni. Například možnost rozhodovat, převzít zodpovědnost, kariérně růst, dělat práci, ve které jsem dobrý, i třeba slovní pochvaly.

Přesto je důležité mít uklizeno – i v komunikaci

I když jsou vztahy na pracovišti považovány za „pouhý“ hygienický faktor, jsou nejdůležitější deklarovanou oblastí v práci. Samotná náplň práce je až na pátém místě. Lepší lidi a lepší přístup k lidem jsou dva z nejčastějších důvodů k výpovědi u lidí nespokojených v práci.

Vidíme analogii s Maslowovou pyramidou. Nejprve musejí být naplněny potřeby na nejnižší příčce, aby člověka vůbec zajímaly ty vyšší. Než začnete slibovat osobní rozvoj, zajistěte příjemné vztahy na pracovišti a pracovní podmínky.

Mají všichni růstové myšlení?

„Ale když oni se nechtějí rozvíjet,“ stěžují si učitelé. Frustrování L&D specialisté jim občas přizvukují. Pokud tomu tak skutečně je, na vině může být tzv. fixní neboli zabrzděné myšlení (fixed mindset).

Lidé s tímto druhem myšlení se vyhýbají výzvám, snadno se vzdávají, nepřijímají negativní zpětnou vazbu a hlavně vnímají úsilí jako neplodné nebo špatné. Domnívají se, že věci jsou dané a nemůžou se změnit. Jsou to lidé, kterým v dětství říkali věty typu: „Nemáš na učení buňky,“ a oni tomu uvěřili.

Věda však ukazuje, že mozek je neuroplastický. Díky tomu se pořád můžeme učit, a dokonce lze změnit myšlení z fixního na růstové. I když to dá práci.

V pozici zaměstnavatele, potažmo HR, máte dvě možnosti, jak s informacemi o růstovém myšlení naložit.

1. Hledejte talenty, kteříuž růstové myšlení mají. Sledujte, jak reagují na překážky, na úspěch ostatních apod.
2. Podpořte u zaměstnanců přechod z fixního na růstové myšlení. Vysvětlete jim problematiku a podporujte je. Pracujte s růstovým myšlením i se stávajícími zaměstnanci v rámci feedbacku. Vyhýbejte se hodnocením jako „jsi šikovný, tohle ti jde“, ale chvalte konkrétní věci a oceňujte i snahu.

Spokojenost v životě neboli ikigai

Na začátku milénia kouči i dámské časopisy radili, ať v práci proměníte svůj koníček. V základu to určitě není špatná myšlenka, ale dnes už je spíš překonaná. Jednak ne každý má tak intenzivní vášeň, kterou by přetavil do profese, jednak tahle rada je tak trochu cesta k tomu, jak přijít o koníček a pracovně vyhořet zároveň.

Vzhledem k tomu, kolik času člověk v práci tráví, určitě by ho měla alespoň trošku bavit. V ideálním světě se práce stane integrální součástí jedince a bude se o ni zajímat, i když zrovna nepracuje.

Japonci spokojený pracovní život definují jako průnik Vennova digramu se čtyřmi množinami a nazývají ho ikigai.

• Co miluji
• V čem jsem opravdu dobrý
• Co mě uživí
• Co svět potřebuje

Dobrá praxe z Freela na závěr

Jak je uchazeč motivovaný, zjišťujeme hned v prvním kole výběrového řízení pomocí našeho formuláře. Přečtěte si o celém procesu náboru do Freela.

Freelo team 27. 7. 2023