Gestión de procesos: Qué es y por qué implementarla en una pequeña o mediana empresa

Según la plataforma Gartner, 3/4 de las empresas se encuentran actualmente en la fase de automatización y estandarización de procesos, es decir, al principio de la madurez organizativa. Esto significa que ahora es el momento de centrarse en los procesos y prestarles la atención adecuada. El uso de la gestión de procesos aumenta las tasas de éxito de los proyectos en un 70% y las herramientas de gestión de procesos tienen un muy buen retorno de la inversión. De este modo, obtendrá una ventaja competitiva tanto en sus productos o servicios como en la cultura de su empresa y la marca de empleador.

Qué son los procesos, los procesos empresariales y la gestión de procesos

Un proceso es cualquier actividad (normalmente, pero no necesariamente, repetitiva) que convierte entradas en salidas. Es una secuencia de acciones o pasos que conducen a un resultado concreto. Esto significa que los procesos nos rodean y que la gestión de procesos no tiene por qué referirse a la producción masiva en cadena en una fábrica de automóviles, como a veces parece según los manuales de gestión. Un proceso también es, por ejemplo, llevar a su hijo al colegio por la mañana o enviar invitaciones a una fiesta de cumpleaños.

En la República Checa, la palabra „proceso“ suena bastante negativa, porque la asociamos en nuestra mente con asuntos desagradables, incluso trágicos, como procesos políticos o procesos osificados en una burocracia disfuncional. Pero quítate eso de la cabeza y piensa en los procesos con un espíritu más positivo de automatización y aumento de la eficiencia laboral, como habla de ellos en una entrevista el divulgador de la digitalización Adam Bárta.

Definición de procesos empresariales para la práctica de la gestión empresarial

No a todo el mundo le gusta, pero la definición no debe faltar en un artículo propiamente dicho. Eso es lo que dice la bibliografía 😉

• «un conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan entre sí y que transforman entradas en salidas» (según la norma EN ISO 9000:2000)
• «una actividad que utiliza recursos y se controla para convertir entradas en salidas» (según EN ISO 9004:2000)
• «conjunto de una o más actividades interrelacionadas que contribuyen colectivamente a la consecución de un objetivo corporativo, normalmente en relación con una estructura organizativa que define los papeles y las relaciones funcionales» (Hammer, Champy: Reengineering).
• «un conjunto de actividades que requiere uno o más tipos de insumos y produce un producto que tiene valor para el cliente» (Davenport: Process Innovation: Reingeniería del trabajo a través de las tecnologías de la información)

Como ves, el cliente y el valor para el cliente entran en la definición, que es algo que siempre debes tener en cuenta al hacer negocios. No siempre tiene que ser la persona que te paga, sino que también pueden ser usuarios, personas internas y otras partes interesadas.

Beneficios de la gestión de procesos: eficacia y mejora

Los procesos suelen describirse en los libros con ejemplos de grandes empresas industriales, a menudo manufactureras, o corporaciones con estructuras organizativas complejas. Por tanto, puede parecer que las pequeñas y medianas empresas no se ocupan de los procesos. Pero se trata de un prejuicio innecesario. Incluso en una pequeña empresa con 3 personas, merece la pena ocuparse de los procesos, no sólo en términos de automatización y digitalización.

Yo ayudo a encontrar la solución óptima, pensamos en la automatización para ayudar a las personas y ahorrarles tiempo. Siempre hay que recordar que los procesos no aparecen en el vacío. Simplemente son. Y las personas son parte integrante de ellos.

– afirma Michaela Tréglová, consultora de procesos eficaces y coach profesional, en una entrevista para Freelo.

• Eficacia: unos procedimientos claramente definidos ahorran tiempo al eliminar pasos innecesarios.
• Visión de conjunto y capacidad de delegación: Los procesos ofrecen una visión general de quién hace qué y cuándo, lo que facilita enormemente la delegación de tareas.
• Formación más fácil: los nuevos empleados aprenden más rápido porque tienen procedimientos claramente definidos. La incorporación no requiere tanta implicación por parte del jefe o de otros miembros del equipo.
• Mejora: en un proceso estructurado, puede identificar más fácilmente los puntos débiles y los cuellos de botella para mejorarlos.
• Coherencia: los procesos repetibles garantizan que el resultado sea siempre el mismo, lo que permite mantener un nivel elevado y comparable para productos y servicios.

Cuándo y a quién han ayudado los procesos: 3 ejemplos

Eche un vistazo a los ejemplos, que difieren en el momento en que tuvieron lugar, el impacto y el tamaño de la empresa.

El suministro „Just-in-Team“ de Toyota ha reducido los costes en todo el mundo

Un ejemplo de libro de texto de mejora de procesos es la introducción del sistema de suministro Justo a Tiempo, en el que, siguiendo el ejemplo de los supermercados estadounidenses, se empezaron a entregar piezas y materiales exactamente cuándo se necesitaban para la producción. El resultado fue una drástica reducción de los niveles de existencias, ciclos de producción más cortos y una mayor flexibilidad en la producción. Este sistema no sólo mejoró la eficiencia de Toyota, sino que se convirtió en la norma de toda la industria automovilística, lo que permitió mejorar la gestión de la producción y reducir los costes en todo el mundo.

Una plataforma sin código en una pequeña empresa redujo la tasa de error en la adopción de perros

Un ejemplo que no ha llegado a los libros de texto (todavía) y que es más fácil de imaginar en su empresa es la reelaboración de una ficha canina en un refugio sin nombre. Mientras que antes los datos de los perros se introducían en Excel, donde la información no estaba vinculada, lo que dificultaba el seguimiento y los cambios en los lugares adecuados, ahora tienen una ficha de perro creada mediante una plataforma sin código. La ficha contiene toda la información sobre el perro, incluida su composición genética, ascendencia y comportamiento, y la base de datos facilita la búsqueda y edición de la información. Esto ahorra tiempo diario al personal del refugio y a los voluntarios y, lo que es más importante, ha reducido la tasa de errores.

Una plantilla de redactor publicitario en una empresa mediana permitía delegar en personas externas

Un ejemplo aún más sencillo es crear una plantilla fácil de compartir y editar, para que la delegación sea pan comido. Por ejemplo, así era la plantilla para crear artículos con un redactor externo. Siguiendo esta guía, el redactor gestionó la preparación completa del artículo él solo y, básicamente, a la primera.

Esta plantilla podría mejorarse añadiendo términos flotantes y solucionadores preestablecidos. Lo que sería un bonito ejemplo del método de gestión de procesos Kaizen. Hablaremos más sobre Kaizen a continuación.

¿Utiliza procesos repetitivos que generan errores? Introduzca listas de comprobación para reducir los errores.

– Honza Kvasnicka, diseñadora y estratega de UX

Cómo se desarrollaron los métodos de gestión de procesos o inspiración en la historia

La gestión de procesos tiene sus raíces en la revolución industrial de los siglos XVIII y XIX, cuando surgió por primera vez la necesidad de gestionar eficazmente los procesos de fabricación.

El punto clave fue la transición de la producción artesanal a la producción fabril. Los famosos nombres de Frederick Taylor, padre de la gestión científica, y Henry Ford, el primer propietario de una cadena de montaje, pionero del automóvil y fundador de Ford, desempeñaron un papel fundamental. El énfasis de Taylor en la división del trabajo y la medición precisa de la producción influyó en todo el mundo industrial. Ford se basó en él, reduciendo la producción de automóviles de 12 horas a 90 minutos. Más información en el libro “ The Toyota Way “ de Jeff Liker (2004), del que los directivos siguen inspirándose hoy en día.

Lean Manufacturing, Kaizen y Just-in-Time

En las décadas de 1940 y 1950, Taiichi Ohno, un ingeniero japonés de la empresa automovilística Toyota, ideó otro enfoque de la gestión de procesos denominado fabricación ajustada. Se centró en la minimización de residuos, el ahorro de materiales y la llamada fabricación ajustada mediante el reaprovisionamiento justo a tiempo. El método Kaizen, que es la palabra japonesa para „mejora continua“, también surgió en esta época.

Gestión de la Calidad Total (GCT)

Al mismo tiempo, surgía la TQM (Total Quality Management), es decir, la gestión integral de la calidad. Mientras Taylor se centraba en la productividad y la eficiencia laboral, la TQM añadía un nuevo elemento al juego: la calidad, no sólo desde la perspectiva del producto, sino también de todos los procesos empresariales.

Una figura clave de la TQM fue W. Edwards Deming, que ejerció especial influencia en el Japón de posguerra. Deming desarrolló 14 principios de gestión de la calidad que se convirtieron en la piedra angular del milagro económico japonés. Su enfoque hacía hincapié en la participación de todos los empleados en la mejora de la calidad y en el esfuerzo por eliminar la variabilidad de los procesos de producción. Una de sus ideas principales era que la calidad no es responsabilidad de un departamento, sino de toda la empresa.

La calidad es cuando vuelve el cliente, no la mercancía.

– atribuido a W. Edward Deming, padre de la gestión de la calidad

Otra figura importante de la TQM es Joseph Juran, que hizo hincapié en la necesidad de planificar la calidad y la consideró una herramienta estratégica para alcanzar el éxito. El libro de Juran „Managerial Breakthrough“ (1964) aportó ideas sobre cómo gestionar la calidad en toda la empresa, que influyeron en la gestión de procesos en sentido amplio.

Reingeniería

Sin embargo, según Michael Hammer, autor de „Reengineering the Corporation“ (1993), las iteraciones incrementales no bastan y los procesos tradicionales requieren un rediseño completo. Así surgió, en los años 80 y 90, la Reingeniería de Procesos de Negocio BRP.

Seis Sigma

En las últimas décadas, la gestión de procesos ha evolucionado haciendo hincapié en la tecnología. Six Sigma, introducido por Motorola y popularizado por Jack Welch en GE, se centra en la eliminación de errores y pasos ineficientes en los procesos. Hoy en día, la gestión de procesos se centra principalmente en la transformación digital, y la automatización y la inteligencia artificial están ganando importancia.

Gestión funcional frente a gestión procedimental

Durante el siglo XX también se pasó de la estricta división del trabajo y la especialización en las partes más pequeñas posibles a la colaboración entre departamentos en equipos interfuncionales y procesos orientados al cliente. Esto hace que el trabajo sea más flexible y evita la pérdida de trabajo de un departamento a otro. Los rápidos cambios ambientales típicos del siglo XXI exigen planteamientos aún más ágiles.

Métodos más utilizados actualmente para los procesos empresariales y cuál elegir

Aunque los tiempos actuales son mucho más rápidos, imprevisibles y automatizados que a mediados del siglo pasado, los métodos de entonces siguen vigentes. Quizá en un contexto y una combinación ligeramente diferentes, pero sin duda siguen funcionando. Por eso, a la hora de gestionar una empresa, es esencial elegir las herramientas y los métodos adecuados que ayuden a mejorar la eficacia y la calidad de los procesos. Tanto si gestiona una gran cadena de producción como una pequeña empresa, estos métodos de eficacia probada le permitirán controlar mejor las operaciones y obtener mejores resultados.

Lean: eliminar los residuos

El método Lean se centra en identificar y eliminar todo lo que no aporte valor añadido al cliente. El proceso empieza por trazar un mapa de todo el flujo de trabajo, lo que significa detallar todos los pasos desde la materia prima hasta el producto o servicio acabado. A continuación, se analiza qué actividades son innecesarias, retrasan el trabajo o causan despilfarro (por ejemplo, esperas, exceso de producción o movimientos innecesarios de empleados). Estos pasos se eliminan o simplifican.

Ejemplos:

• En una empresa de fabricación, ya sea una gran empresa automovilística o una pequeña panadería artesanal, Lean se utiliza, por ejemplo, para reorganizar el espacio de trabajo de modo que los empleados no tengan que recorrer largas distancias entre los distintos puestos.
• En una empresa de muebles, Lean puede significar que el proceso de producción se simplifica eliminando el exceso de inventario, lo que reduce los costes.

Los principios Lean pueden aplicarse prácticamente en cualquier lugar. Los directivos suelen estar familiarizados con este método y a veces tienden a exagerarlo en la búsqueda de la productividad. Por ejemplo, asignan a los empleados trabajo adicional en los tiempos muertos que no está relacionado con su especialización principal, etc. Esto puede funcionar hasta cierto punto, pero hay que tener en cuenta que la gente necesita concentrarse y mantener la capacidad mental.

Eficacia > Productividad

– Jason Fried & David Heinemeier, El trabajo no tiene por qué ser una locura

Seis Sigma: reducir la variación y mejorar la calidad

Seis Sigma es un método centrado en la reducción de errores y variaciones en los procesos mediante el uso de herramientas estadísticas para medir la variación, lo que conduce a la mejora de la calidad. El proceso comienza con la medición de los resultados de producción existentes, la identificación de las variaciones y la aplicación de cambios para que la calidad sea constante.

El proceso básico de Seis Sigma es DMAIC: definir el problema, medir el rendimiento, analizar las causas, implantar mejoras y controlar los resultados.

Es adecuado para empresas que trabajan con datos, tienen presupuesto para software estadístico y personas capaces de evaluarlo.

Ejemplos:

• En la industria del automóvil, Seis Sigma puede garantizar que todos los coches producidos cumplan exactamente las mismas normas, reduciendo el número de reclamaciones.
• Para una empresa más pequeña, como un fabricante de cosméticos, Seis Sigma puede significar implantar un estricto control de calidad en la producción para garantizar que cada producto tenga la formulación y consistencia exactas, lo que aumentará la satisfacción del cliente y reducirá las reclamaciones.

BPM (Business Process Management): optimización de procesos

BPM es un enfoque para gestionar y optimizar los procesos en toda una organización. Frente a las mejoras puntuales, el BPM se centra en la gestión y mejora continuas de los procesos. El paso básico en BPM es crear un modelo de proceso que describa cada paso del flujo de trabajo. Este modelo se analiza, supervisa y ajusta periódicamente para hacerlo lo más eficiente posible. La BPM utiliza herramientas informáticas que permiten supervisar y evaluar en tiempo real el rendimiento de los procesos.

Ejemplos:

• En una empresa más grande, como una empresa de logística, el BPM ayuda a agilizar el proceso de entrega. El software permite rastrear dónde se producen retrasos, y el proceso de entrega se optimiza para que los envíos lleguen con mayor rapidez y eficacia.
• En una pequeña empresa, como una oficina de contabilidad, el BPM puede ayudar a estandarizar los procesos de documentos y facturas, agilizando el trabajo y minimizando los errores.

Estos principios pueden aplicarse prácticamente en todas partes. A continuación, se explica cómo aplicarlos.

Kanban: visualización y gestión del flujo de trabajo

Kanban es un método de gestión visual que aumenta la eficacia del flujo de trabajo. Kanban funciona con un principio sencillo: las tareas se representan en un tablero dividido en columnas según la fase en la que se encuentren, por ejemplo „To do“, „In progress“ y „Done“, en inglés por ejemplo „cola“, „en curso“ y „hecho“. Los empleados pueden ver fácilmente en qué se está trabajando, qué está terminado y qué hay que hacer a continuación. Esto mejora la claridad, la priorización y la colaboración en equipo.

Ejemplos:

• En una instalación de producción, como una cadena de montaje en una planta de automoción, Kanban garantiza un flujo de trabajo fluido. Cuando finaliza una fase de la producción, la pieza pasa a la siguiente estación de trabajo, donde los trabajadores la esperan según sea necesario.
• En una pequeña agencia de marketing, un tablero Kanban puede ayudar a controlar en qué punto se encuentra el trabajo de cada cliente y garantizar que no haya retrasos innecesarios en ningún proyecto.

Kanban es una herramienta visual muy sencilla que puede utilizarse en equipos menos organizados y estructurados, como redacciones, clubes escolares y organizaciones de voluntarios. Solo hay que tener cuidado con que la (aparente) sencillez invite a un mal uso.

Kaizen: mejora continua

Kaizen es una metodología que se centra en la mejora continua en pequeños pasos. Kaizen implica a todos los empleados en la búsqueda de mejoras pequeñas pero significativas que puedan aplicarse inmediatamente. Este método fomenta una cultura de innovación y mejora continua en todos los niveles de la organización.

Ejemplos:

• En la fabricación, el kaizen se utiliza a menudo para buscar pequeñas mejoras en la cadena de montaje, como acercar las herramientas a los trabajadores para reducir el tiempo que se tarda en completar una tarea.
• En una pequeña empresa, como una cafetería, esto puede significar mejorar la organización de los empleados, lo que agiliza el servicio al cliente.

Especialmente con Kaizen, una cultura de empresa basada en la confianza, el respeto y la colaboración es crucial para garantizar que los propios empleados propongan pequeñas mejoras y se sientan parte del proceso, independientemente de su posición. Hablaremos más adelante de cómo construir una cultura de empresa con respecto a los procesos y, a la inversa, los procesos con respecto a la cultura de empresa.

La elección del método depende de muchos factores, como el tamaño de la empresa, su cultura, la disponibilidad de datos y los fondos disponibles. En general, guíese por las necesidades, capacidades y objetivos que tenga en su empresa. También puedes combinar métodos 😉 Descubre cómo implantar los procesos en tu empresa en el siguiente artículo.

Gestión de procesos frente a gestión de proyectos

La gestión de procesos y la de proyectos son dos enfoques básicos de la organización del trabajo, cada uno con un enfoque diferente, pero funcionan juntos y al principio tiene sentido abordarlos juntos.

Gestión de procesos

La gestión de procesos se centra en actividades (no necesariamente, pero sí en su mayoría) repetitivas. Se trata de garantizar que estas actividades se lleven a cabo de forma eficaz y sin errores a largo plazo. Por ejemplo, en la introducción se menciona la producción de cinturones en la fábrica de coches, cuyo objetivo es optimizar los procesos para reducir los tiempos de producción y minimizar los costes.

PERO, aunque la repetición es una característica típica de los procesos, no significa que la repetición sea una condición necesaria. Cuando un proceso está estructurado, puede ser único. Por ejemplo, el lanzamiento de un producto es un proceso único y puntual, pero tiene etapas claras como la investigación de mercado, el desarrollo, las pruebas y la campaña de marketing, por lo que es más bien un proceso.

Gestión de proyectos

Los proyectos tienen un principio y un final claramente definidos y, lo que es más importante, un único objetivo. Los proyectos suelen tener una estructura más compleja e implican actividades más diversas. Un ejemplo es el desarrollo de un nuevo producto o la introducción de un nuevo sistema informático en una empresa. El equipo del proyecto trabaja para lograr un resultado específico que termina cuando se completa el proyecto.

El proceso es como la receta de un pastel y el proyecto es cuando se hornea el pastel.

– Karel Dytrych, consultor cuyos proyectos en línea ahorran tiempo a otros

Esta analogía te ayudará a hacerte a la idea de los conceptos, pero no la uses en el examen de gestión 😉 (Más o menos como Harry Potter describiendo la diferencia entre un fantasma y un inanimado usando transparencias).

La gestión de procesos y proyectos puede coexistir

Aunque a primera vista parezcan diferentes, la gestión de procesos y la de proyectos pueden coexistir de forma muy eficaz. Imaginemos una empresa que mejora continuamente sus procesos de producción (gestión de procesos) y al mismo tiempo pone en marcha proyectos para introducir nuevas tecnologías o productos (gestión de proyectos). Los procesos garantizan un funcionamiento estable y eficiente, mientras que los proyectos aportan innovación. La gestión de proyectos, cuando se hace correctamente, también puede mejorar la eficacia del equipo.

En la industria del automóvil, por ejemplo, Toyota no sólo optimiza sus procesos de producción mediante el Lean Management, sino que también lleva a cabo regularmente proyectos para desarrollar nuevos modelos. Así, el enfoque de proyectos se utiliza para realizar cambios estratégicos, mientras que la gestión de procesos mantiene la eficiencia de las operaciones cotidianas.

La planificación ágil y su papel en la gestión de procesos

La planificación ágil se originó en el desarrollo de software, pero cada vez se abre más camino en la gestión de procesos. Su principal ventaja es su flexibilidad y capacidad para adaptarse rápidamente al cambio. En la gestión de procesos, un enfoque ágil puede aportar dinamismo: los procesos pueden ser flexibles y responder rápidamente a nuevos estímulos.

Por ejemplo, en una empresa de atención al cliente, implantar una planificación ágil permitiría al equipo responder con rapidez a las nuevas necesidades del cliente. El equipo evaluaría periódicamente sus procesos y los adaptaría a las condiciones actuales, lo que redundaría en una mayor satisfacción del cliente.

En la práctica, esto puede parecerse al uso de métodos de planificación ágil, desde el enfoque Scrum, incluso en un área diferente al desarrollo de software. Aunque en la práctica, se trata entonces más de planificación híbrida que de planificación ágil.

Todos los lunes tenemos un sprint en el departamento de atención al cliente en el que repasamos las prioridades de la semana, las novedades del producto y lo que haremos fuera del contacto directo con el cliente.

– Tereza Němcová, Jefa de Atención al Cliente de Freelo.

Los procesos son la clave del éxito de la delegación

Es imposible dirigir un equipo sin delegar. Pero delegar es fácil de decir y más difícil de hacer. Delegar correctamente requiere un poco de práctica, habilidad y una buena dosis de confianza en uno mismo. Casi el 40% de los proyectos fracasan por culpa de requisitos mal definidos, ¿y de quién es la culpa? Así que tenga cuidado al formular la tarea que delega.

Renata Novotná, consultora de gestión de procesos que ayuda a Legitas, por ejemplo, a afinar los procesos, recomienda practicar la delegación empezando por las tareas:

• Que tú personalmente conoces bien.
• Están claramente estructurados.
• Los tienes claramente descritos.

Te ayudará a aclarar lo que quieres de la persona, sabrá lo que tiene que hacer, lo hará sin errores y tendrás algo con lo que contrastarlo.

Delegar eficazmente sin procesos es todo un reto.

– Renata Novotná, asesora

Ahora ya sabe qué es un procedimiento, cómo y cuándo se creó, qué métodos tiene y cómo elegirlos. En el próximo artículo aprenderá cómo introducir la gestión de procesos en su empresa, por dónde empezar y quién puede asesorarle.

Freelo team 16. 12. 2024